En el golf, una decisió no es queda gaire temps en el terreny de la teoria. Pocs segons després d’haver-la pres, cal colpejar la bola.
El jugador ha calculat la distància, observat el vent, analitzat els obstacles, escollit un pal i definit un objectiu. Disposa d’una part de la informació, en desconeix una altra i, malgrat tot, ha de decidir. Després arriba el resultat. De vegades correspon exactament al que havia imaginat. D’altres, és completament diferent. Uns minuts més tard, tot torna a començar.
Una volta de golf es pot entendre, doncs, com una successió de decisions preses en un entorn que mai no es pot controlar del tot. La bola pot fer un mal bot. El vent pot canviar. El lie pot ser pitjor del que semblava. I, sobretot, el jugador no és una màquina: dos cops executats exactament amb la mateixa intenció mai no produiran exactament el mateix resultat.
És probablement aquí on el paral·lelisme amb el management esdevé molt més interessant que les habituals metàfores sobre la paciència, la humilitat o la perseverança.
Un directiu també treballa amb informació incompleta. Elabora previsions, assigna recursos, fixa objectius, contracta, estableix prioritats i assumeix riscos. Després ha d’interpretar els resultats de les seves decisions sense poder determinar sempre amb precisió quina part prové de l’elecció inicial, quina de l’execució i quina de circumstàncies que escapaven al seu control.
El golf concentra tot aquest mecanisme en quatre hores i 18 forats.
I hi afegeix una cosa especialment incòmoda: el resultat acostuma a aparèixer gairebé immediatament.
Abans del cop: el vostre millor cop no representa el vostre nivell real
Pregunteu a un golfista amateur a quina distància arriba amb el ferro 7. Probablement us donarà una xifra.
Però què representa exactament aquesta xifra?
El seu millor ferro 7? La mitjana? La distància de vol? La distància total? Els últims deu cops? El que aconsegueix des d’una situació perfecta al camp de pràctiques o el que produeix realment al recorregut?
La diferència pot canviar completament una decisió.
Un jugador capaç d’enviar ocasionalment el ferro 7 a 145 metres no és necessàriament un jugador el ferro 7 del qual arriba a 145 metres. I ni tan sols conèixer la mitjana és suficient: també cal saber com es distribueixen els cops al voltant d’aquesta mitjana.
Aquesta és la diferència entre una capacitat màxima i una distribució del rendiment real.
Aquesta distinció s’ha convertit en un element central de l’anàlisi moderna del golf. Mark Broadie, professor de la Columbia Business School, va desenvolupar l’enfocament de strokes gained, adoptat posteriorment pel PGA Tour, per mesurar la contribució real de cada cop al resultat en lloc de limitar-se a estadístiques tradicionals com els fairways encertats, els greens en regulació o el nombre de putts.
Els seus treballs es basen en àmplies bases de dades de cops de professionals i amateurs i han transformat profundament la manera d’analitzar el rendiment en golf.
El seu llibre Every Shot Counts, a més, no tracta sobre la mecànica del swing. Utilitza les dades per ajudar els golfistes a comprendre millor els seus punts forts, les seves debilitats i les decisions estratègiques que prenen al camp.
Scott Fawcett va portar aquesta lògica directament a l’elecció de l’objectiu amb el seu sistema DECADE. El principi és senzill: combinar la dispersió dels cops d’un jugador amb dades de resultats per seleccionar millors objectius.
La pregunta rellevant deixa de ser simplement:
«Quin cop soc capaç de jugar?»
I passa a ser:
«Quins resultats produeixen habitualment els meus cops, inclosos els que no executo perfectament?»
Imaginem un atac a green amb un obstacle d’aigua a la dreta i la bandera situada a prop d’aquest mateix costat.
El jugador pot ser perfectament capaç de colpejar una bola que acabi a tres metres del forat. Però aquesta no és necessàriament la pregunta més útil.
La qüestió estratègica és una altra: tenint en compte la seva dispersió habitual, cap a on hauria d’apuntar perquè el conjunt dels resultats possibles ofereixi la millor expectativa de resultat?
Aquesta manera de pensar és menys espectacular.
Sobretot, obliga el golfista a renunciar a una imatge massa favorable del seu propi joc.
Les empreses s’enfronten exactament al mateix problema.
Un director comercial pot construir el seu pressupost a partir del millor trimestre de l’any anterior. Una empresa pot preveure els terminis futurs prenent com a referència un projecte en què no va sorgir cap problema important. Un responsable pot avaluar la capacitat del seu equip a partir dels millors empleats o planificar un llançament acumulant hipòtesis favorables: el producte estarà llest a temps, les contractacions s’hauran completat, els clients reaccionaran com estava previst, la competència es mantindrà estable i el creixement seguirà el pla.
Cadascuna d’aquestes hipòtesis pot semblar raonable per separat.
La seva combinació, però, pot produir un escenari que ja no ho sigui gens.
Daniel Kahneman i Dan Lovallo van estudiar precisament aquest problema en els seus treballs sobre previsió. A “Delusions of Success”, publicat a Harvard Business Review, van descriure com diversos biaixos cognitius i determinades pressions organitzatives poden portar els responsables a elaborar previsions excessivament optimistes.
La seva proposta consisteix a complementar la visió interna d’un projecte amb una outside view, una perspectiva exterior: observar una categoria de projectes comparables, analitzar la distribució dels seus resultats reals i situar després el projecte actual dins d’aquesta distribució.
El paral·lelisme amb l’estratègia de golf és sorprenent.
El golfista que només recorda el seu ferro 7 colpejat perfectament raona a partir del millor escenari possible. El que coneix la seva dispersió raona a partir d’una distribució.
El directiu que pregunta quant podria vendre el seu equip raona en termes de possibilitat.
El que analitza què ha produït realment aquest mateix equip en circumstàncies diferents comença a raonar en termes de probabilitat.
La diferència sembla petita.
Però canvia la decisió.
Això no significa renunciar a l’ambició, evitar totes les banderes difícils o fixar objectius empresarials modestos. Significa simplement que una estratègia seriosa no hauria de confondre allò que és possible amb allò que és probable.
En el golf, com en el management, conèixer la pròpia dispersió és més útil que conèixer els propis rècords.
Després del cop: el resultat no sempre indica si la decisió era bona
La bola surt.
Vola exactament per la línia prevista, aterra al lloc desitjat, fa un mal bot i acaba en un búnquer.
Mala decisió?
Al forat següent, un altre jugador ataca una bandera que probablement no tenia cap motiu per atacar. La bola surt clarament cap a l’esquerra, toca un pendent i acaba rodant fins a quatre metres del forat.
Bona decisió?
Instintivament sabem la resposta.
Tanmateix, en la vida professional fem regularment exactament el contrari: utilitzem el resultat per reconstruir a posteriori la qualitat de la decisió.
L’exjugadora professional de pòquer Annie Duke ha donat un nom molt senzill a aquest biaix: resulting.
A Thinking in Bets i en els seus treballs posteriors sobre presa de decisions, Duke descriu la nostra tendència a establir una relació massa estreta entre la qualitat d’un resultat i la qualitat de la decisió que hi ha al darrere.
Un bon resultat es converteix en la prova d’una bona decisió. Un mal resultat, en la prova d’un error.
Però un únic resultat no constitueix una mostra suficient per establir aquesta relació.
El pòquer fa evident aquesta diferència perquè la incertesa és visible. Un jugador pot prendre estadísticament la millor decisió possible i perdre igualment la mà. Un altre pot prendre una mala decisió i ser salvat per la carta següent.
El golf comparteix exactament aquesta característica.
Un bon cop pot obtenir un mal resultat. Un mal cop pot ser recompensat. I fins i tot quan l’execució ha fallat, això no significa necessàriament que la decisió estratègica fos equivocada.
Per tant, cal separar almenys tres elements:
decisió, execució i resultat.
Sobre el paper, la distinció sembla gairebé elemental. Es torna molt més difícil quan el resultat comença a empitjorar.
Suposem que un jugador apunta raonablement al centre del green, tria el pal adequat, però fa un push que acaba en un búnquer. Si analitza únicament el resultat, corre el risc de modificar una estratègia que no tenia res de dolent.
En canvi, si ataca una bandera pràcticament inaccessible amb el pal equivocat i aconsegueix un birdie gràcies a un bot favorable, el resultat pot reforçar precisament una decisió que seria millor no repetir.
Cada cop proporciona informació.
Però no tota la informació significa el mateix.
A l’empresa passa exactament igual.
Un comercial pot perdre una licitació després d’haver identificat correctament les necessitats, localitzat els decisors, defensat el preu i conduït una negociació coherent.
Un altre pot tancar una operació malgrat haver concedit un descompte excessiu o haver avaluat malament el risc del client.
Si l’organització només mira la columna «guanyat/perdut», corre el risc de penalitzar el primer procés i reforçar el segon.
Naturalment, el resultat importa. En el golf es compten els cops; a l’empresa cal generar facturació, marge, qualitat i rendibilitat.
Però el resultat i l’anàlisi del resultat són dues coses diferents.
Precisament perquè el resultat importa, hem d’entendre com s’ha produït.
El perill del cop següent
El problema no s’acaba amb l’anàlisi.
Després d’un mal resultat arriba una nova decisió.
I potser és aquí on el golf es torna més revelador.
Una bola acaba d’anar a l’aigua. El jugador està irritat. Vol recuperar immediatament el cop perdut. En lloc d’acceptar la nova situació, escull una opció més agressiva.
El risc del cop següent ja no està determinat únicament pel recorregut: també està condicionat per l’efecte emocional del resultat anterior.
Un possible bogey pot convertir-se en doble o triple bogey, no perquè el primer error hagi estat catastròfic, sinó perquè el seu impacte emocional ha modificat la decisió següent.
La PGA of America fa anys que destaca la utilitat d’una rutina posterior al cop. El coach PGA Blake Jirges considera els segons posteriors al cop com una oportunitat per processar la informació relacionada amb l’elecció del pal i l’execució i, després, passar al cop següent en lloc de permetre que un error en provoqui un altre.
El febrer de 2026, el professional PGA Braedon Fox va presentar a PGA.com una versió especialment senzilla d’aquesta idea, apresa d’un antic entrenador: concedir-se tres segons per reaccionar emocionalment després de cada cop, bo o dolent, i després continuar.
No es tracta, evidentment, d’una «regla dels tres segons» demostrada científicament. És un protocol d’entrenament pensat per evitar que el cop anterior consumeixi l’atenció necessària per al següent.
És aquí on el paral·lelisme amb el management probablement resulta més interessant que gairebé qualsevol comparació entre el swing i el lideratge.
Una empresa perd un client important. El llançament d’un producte fracassa. Un empleat comet un error. Un mes comercial acaba molt per sota del pressupost.
El responsable ha d’analitzar, naturalment, què acaba de passar.
Però també ha d’evitar que aquesta informació empitjori la decisió següent.
Després d’un mal període comercial, cal realment canviar tota l’estratègia?
Després de perdre un client, cal començar a concedir més descomptes als següents?
Després del fracàs d’un projecte, l’empresa ha de tornar-se excessivament prudent?
Després de l’error d’un col·laborador, el responsable ha de començar a prendre personalment totes les decisions importants?
El golf coneix molt bé aquesta temptació:
voler recuperar immediatament allò que acabem de perdre.
El camp no sap que acabeu de fer un doble bogey. El forat següent no és ni més fàcil ni més difícil per aquest motiu.
És el jugador qui arriba al tee següent amb una informació addicional i, de vegades, amb una emoció addicional.
Una organització pot cometre el mateix error quan permet que el resultat més recent condicioni de manera desproporcionada la decisió següent.
La maduresa no consisteix a no sentir res.
Consisteix a impedir que el resultat anterior prengui el control de la decisió següent.
Al voltant del jugador: un manager hauria de comportar-se, de vegades, com un caddie?
Fins aquí, el paral·lelisme ha estat relacionat principalment amb la gestió d’un mateix.
Però el golf professional introdueix una altra persona que fa encara més interessant la comparació amb l’empresa: el caddie.
El jugador continua sent responsable del cop. És ell qui l’executa, assumeix el resultat i signa la targeta.
Tanmateix, abans de determinades decisions no està sol.
El caddie recopila informació. Calcula les distàncies. Observa el vent, els pendents i les trajectòries anteriors. Coneix el joc del seu jugador, les seves tendències i, de vegades, el seu estat emocional. Pot recomanar un pal, desaconsellar un objectiu o recordar una estratègia establerta abans de començar la volta.
Però no colpeja la bola.
Aquesta frontera entre ajudar algú a prendre una decisió i prendre la decisió en lloc seu mereix més atenció també en el management.
Un bon caddie no hi és únicament per tranquil·litzar el jugador.
De vegades l’ha de contradir.
Ha de poder dir que el pal considerat probablement no és l’adequat, que l’objectiu és massa agressiu, que el vent ha canviat o que la frustració està començant a influir en la decisió.
Però la seva intervenció conserva un límit fonamental.
Un cop acabada la conversa, és el jugador qui s’ha de comprometre amb la decisió.
Els managers s’enfronten a la mateixa dificultat.
Un responsable pot proporcionar informació, compartir la seva experiència, establir un marc i qüestionar una decisió. Però si decideix sistemàticament en lloc dels seus col·laboradors, pot aconseguir més control a curt termini, alhora que redueix progressivament la capacitat de l’equip per prendre decisions sense ell.
D’altra banda, permetre que els altres decideixin no significa permetre qualsevol cosa.
Aquí, els treballs d’Amy Edmondson sobre seguretat psicològica aporten una dimensió important.
En el seu estudi fundacional publicat el 1999 a Administrative Science Quarterly, la investigadora de Harvard va definir la seguretat psicològica d’un equip com la creença compartida que l’equip és un entorn segur per assumir riscos interpersonals.
L’estudi, realitzat amb 51 equips d’una empresa industrial, va trobar una associació entre la seguretat psicològica i determinats comportaments d’aprenentatge, com demanar ajuda o feedback i reconèixer els errors.
Aquest resultat no s’hauria de reduir a l’eslògan simplista segons el qual un equip on tothom se sent còmode serà automàticament més eficaç.
La pregunta pràctica és molt més exigent:
Es pot dir el que es veu abans que es produeixi l’error?
Pot un col·laborador dir al seu responsable: «Crec que aquesta decisió és equivocada»?
Es pot comunicar un error prou aviat sense que qui l’ha detectat tingui motius per ocultar-lo?
Tornem al caddie.
El seu valor desapareixeria gairebé completament si arribés a la conclusió que és més prudent no contradir mai el jugador.
A la inversa, un jugador que demana consell únicament per sentir confirmada una decisió que ja ha pres tampoc no obté una veritable segona opinió.
Una relació eficaç entre jugador i caddie no elimina, per tant, ni la responsabilitat ni l’exigència.
Simplement permet que la informació útil circuli abans de prendre la decisió.
Potser és un dels paral·lelismes més interessants entre golf i management:
el paper d’un manager no consisteix a executar personalment tots els cops importants. També consisteix a crear les condicions perquè els altres puguin prendre millors decisions.
El golf no mesura la qualitat d’un manager
Arribats a aquest punt, seria temptador extreure una conclusió massa senzilla.
Un bon golfista no es converteix automàticament en un bon directiu. Un hàndicap baix no mesura ni la capacitat d’escoltar, ni la intel·ligència estratègica, ni la capacitat de fer créixer un equip. I passar quatre hores amb algú en un camp de golf no substitueix, evidentment, cap avaluació de les seves competències professionals.
Tampoc no és això el que fa interessant el golf.
La seva particularitat és en un altre lloc.
Durant una volta, un jugador ha de prendre desenes de decisions sense saber exactament quin resultat produiran.
Ha de conèixer les seves capacitats reals, no les que li agradaria tenir. Ha de distingir entre el cop que pot executar i aquell que executa amb prou freqüència per construir-hi una estratègia.
Ha d’acceptar que una bona decisió pot ser mal recompensada i que un bon resultat pot, de vegades, amagar una mala decisió.
I després ha de tornar a començar.
El golf hi afegeix, a més, una limitació especialment implacable: deixa molt poc temps per construir una història que justifiqui el que acaba de passar.
La bola és allà.
Cal jugar el cop següent.
I durant aquestes quatre hores, els companys de partida ho veuen pràcticament tot: les decisions raonables i els riscos innecessaris, la calma del primer forat i la irritació del quinzè.
Poques situacions professionals exposen durant tant de temps i des de tants angles diferents la manera com una persona pren decisions.
Potser, per tant, no és el swing d’un directiu el que hauríem d’observar.
Mirem millor l’objectiu que escull quan un obstacle protegeix la bandera. Com reacciona quan un cop excel·lent rep un càstig injust. Què fa després de dos mals forats. Si és capaç d’escoltar una opinió contrària.
I, sobretot, observem la diferència entre els riscos que assumeix quan està tranquil i els que assumeix quan intenta recuperar immediatament allò que acaba de perdre.
L’hàndicap mesura el nivell del golfista. Les seves decisions expliquen una altra història: com gestiona el risc, els errors, la incertesa i les altres persones.