En el golf, una decisión no permanece mucho tiempo en el terreno de la teoría. Pocos segundos después de tomarla, hay que golpear la bola.
El jugador ha calculado la distancia, observado el viento, analizado los obstáculos, elegido un palo y definido un objetivo. Dispone de cierta información, desconoce otra y, aun así, tiene que decidir. Después llega el resultado. A veces coincide con lo que había imaginado. Otras veces es completamente distinto. Unos minutos más tarde, todo vuelve a empezar.
Una vuelta de golf puede entenderse así como una sucesión de decisiones tomadas en un entorno que nunca puede controlarse por completo. La bola puede sufrir un mal bote. El viento puede cambiar. El lie puede ser peor de lo que parecía. Y, sobre todo, el jugador no es una máquina: dos golpes ejecutados con exactamente la misma intención nunca producirán exactamente el mismo resultado.
Es probablemente aquí donde el paralelismo con la gestión empresarial se vuelve mucho más interesante que las habituales metáforas sobre la paciencia, la humildad o la perseverancia.
Un directivo también trabaja con información incompleta. Elabora previsiones, asigna recursos, fija objetivos, contrata, establece prioridades y asume riesgos. Después debe interpretar los resultados de sus decisiones sin poder determinar siempre con precisión qué parte procede de la elección inicial, cuál de la ejecución y cuál de circunstancias que escapaban a su control.
El golf concentra todo este mecanismo en cuatro horas y 18 hoyos.
Y añade algo especialmente incómodo: el resultado suele aparecer casi de inmediato.
Antes del golpe: su mejor golpe no representa su verdadero nivel
Pregunte a un golfista amateur qué distancia alcanza con su hierro 7. Probablemente le dará una cifra.
Pero ¿qué representa exactamente esa cifra?
¿Su mejor hierro 7? ¿Su media? ¿La distancia de vuelo? ¿La distancia total? ¿Sus últimos diez golpes? ¿Lo que consigue desde una alfombra en el campo de prácticas o lo que realmente produce en el recorrido?
La diferencia puede cambiar por completo una decisión.
Un jugador capaz de enviar ocasionalmente su hierro 7 a 145 metros no es necesariamente un jugador cuyo hierro 7 alcance 145 metros. Y ni siquiera conocer la media es suficiente: también hay que saber cómo se distribuyen los golpes alrededor de esa media.
Esa es la diferencia entre una capacidad máxima y una distribución del rendimiento.
Esta distinción se ha convertido en un elemento central del análisis moderno del golf. Mark Broadie, profesor de Columbia Business School, desarrolló el enfoque de strokes gained, posteriormente adoptado por el PGA Tour, para medir la contribución real de cada golpe al resultado en lugar de limitarse a estadísticas tradicionales como calles alcanzadas, greens en regulación o número de putts.
Sus trabajos se apoyan en extensas bases de datos de golpes de profesionales y amateurs y han transformado profundamente la manera de analizar el rendimiento en golf.
Su libro Every Shot Counts, además, no trata sobre la mecánica del swing. Utiliza los datos para ayudar a los golfistas a comprender mejor sus puntos fuertes, sus debilidades y sus decisiones estratégicas en el campo.
Scott Fawcett llevó esta lógica directamente a la elección del objetivo con su sistema DECADE. El principio es sencillo: combinar la dispersión de los golpes de un jugador con estadísticas de resultados para seleccionar mejores objetivos.
La pregunta relevante deja entonces de ser simplemente:
«¿Qué golpe soy capaz de ejecutar?»
Y pasa a ser:
«¿Qué resultados producen normalmente mis golpes, incluidos aquellos que no ejecuto perfectamente?»
Imaginemos un ataque a green con un obstáculo de agua a la derecha y una bandera colocada cerca de ese mismo borde.
El jugador puede ser perfectamente capaz de pegar un golpe que termine a tres metros del hoyo. Pero esa no es necesariamente la pregunta más útil.
La verdadera cuestión estratégica es otra: teniendo en cuenta su dispersión habitual, ¿hacia dónde debería apuntar para que el conjunto de resultados posibles produzca la mejor expectativa de resultado?
Esta forma de pensar es menos espectacular.
Sobre todo, obliga al jugador a renunciar a una imagen demasiado favorable de su propio juego.
Las empresas se enfrentan exactamente al mismo problema.
Un director comercial puede construir su presupuesto a partir del mejor trimestre del año anterior. Una empresa puede prever sus plazos tomando como referencia un proyecto en el que no surgió ningún problema importante. Un responsable puede evaluar la capacidad de su equipo a partir de sus mejores empleados o imaginar un lanzamiento acumulando hipótesis favorables: el producto estará listo a tiempo, la contratación habrá terminado, los clientes responderán como estaba previsto, la competencia permanecerá estable y el crecimiento seguirá el plan.
Cada una de estas hipótesis puede parecer razonable por separado.
Su combinación puede producir un escenario que ya no lo sea en absoluto.
Daniel Kahneman y Dan Lovallo estudiaron precisamente este problema en sus trabajos sobre previsión. En “Delusions of Success”, publicado por Harvard Business Review, describieron cómo diferentes sesgos cognitivos y determinadas presiones organizativas pueden conducir a los responsables a elaborar previsiones excesivamente optimistas.
Su propuesta consiste en complementar la visión interna de un proyecto con una outside view, una perspectiva exterior: observar una categoría de proyectos comparables, analizar la distribución de sus resultados y situar después el proyecto actual dentro de esa distribución.
El paralelismo con la estrategia en golf resulta sorprendente.
El golfista que solo recuerda su hierro 7 perfectamente golpeado razona a partir de su mejor escenario posible. El que conoce su dispersión razona a partir de una distribución.
El directivo que pregunta cuánto podría vender su equipo razona en términos de posibilidad.
El que analiza lo que ese mismo equipo ha producido realmente en diferentes circunstancias empieza a razonar en términos de probabilidad.
La diferencia parece pequeña.
Sin embargo, cambia la decisión.
Eso no significa renunciar a la ambición, evitar todas las banderas difíciles o fijar objetivos empresariales modestos. Significa simplemente que una estrategia seria no debería confundir lo posible con lo probable.
En el golf, como en la gestión empresarial, conocer nuestra dispersión resulta más útil que conocer nuestros récords.
Después del golpe: el resultado no siempre indica si la decisión fue buena
La bola sale.
Vuela exactamente por la línea prevista, aterriza en el lugar deseado, sufre un mal bote y termina en un búnker.
¿Mala decisión?
En el hoyo siguiente, otro jugador ataca una bandera que probablemente no tenía ningún motivo para atacar. Su bola sale muy a la izquierda, golpea una pendiente y termina a cuatro metros del hoyo.
¿Buena decisión?
Instintivamente conocemos la respuesta.
Sin embargo, en nuestra vida profesional hacemos constantemente lo contrario: utilizamos el resultado para reconstruir a posteriori la calidad de la decisión.
La exjugadora profesional de póquer Annie Duke ha dado un nombre muy sencillo a este sesgo: resulting.
En Thinking in Bets y en sus trabajos posteriores sobre la toma de decisiones, Duke describe nuestra tendencia a establecer una relación demasiado estrecha entre la calidad del resultado y la calidad de la decisión.
Un buen resultado se convierte en la prueba de una buena decisión. Un mal resultado, en la prueba de un error.
Pero un único resultado no constituye una muestra suficiente para establecer esa relación.
El póquer hace evidente esta diferencia porque la incertidumbre está a la vista. Un jugador puede tomar estadísticamente la mejor decisión posible y perder la mano. También puede tomar una mala decisión y ser salvado por la siguiente carta.
El golf comparte exactamente esa característica.
Un buen golpe puede recibir un mal resultado. Un mal golpe puede ser recompensado. E incluso cuando la ejecución ha fallado, eso no significa necesariamente que la decisión estratégica fuera equivocada.
Por tanto, debemos separar al menos tres elementos:
decisión, ejecución y resultado.
Sobre el papel, la distinción parece casi elemental. Se vuelve mucho más difícil cuando el resultado empieza a empeorar.
Supongamos que un jugador apunta razonablemente al centro del green, elige el palo adecuado, pero pega un push que termina en un búnker. Si analiza únicamente el resultado, corre el riesgo de modificar una estrategia que no tenía nada de malo.
Por el contrario, si ataca una bandera prácticamente inaccesible con un palo mal elegido y consigue un birdie gracias a un rebote favorable, el resultado puede reforzar precisamente una decisión que debería evitar repetir.
Cada golpe proporciona información.
Pero no toda la información significa lo mismo.
En la empresa ocurre exactamente igual.
Un comercial puede perder una licitación después de haber identificado correctamente las necesidades, localizado a quienes toman la decisión, defendido su precio y llevado a cabo una negociación coherente.
Otro puede cerrar una operación a pesar de haber concedido un descuento excesivo o evaluado mal el riesgo del cliente.
Si la organización solo mira la columna «ganado/perdido», corre el riesgo de penalizar el primer proceso y reforzar el segundo.
El resultado importa, por supuesto. En el golf se cuentan los golpes; en la empresa hay que generar facturación, margen, calidad o rentabilidad.
Pero el resultado y el análisis del resultado son dos cosas distintas.
Precisamente porque el resultado importa, debemos aprender a comprender cómo se ha producido.
El peligro del siguiente golpe
El problema no termina con el análisis.
Después de un mal resultado llega una nueva decisión.
Y quizá sea aquí donde el golf resulta más revelador.
Una bola acaba de terminar en el agua. El jugador está molesto. Quiere recuperar inmediatamente el golpe perdido. En lugar de aceptar la nueva situación, elige una opción más agresiva.
El riesgo del siguiente golpe ya no está determinado únicamente por el recorrido: también está condicionado por el efecto emocional del resultado anterior.
Un posible bogey puede convertirse en doble o triple no porque el primer golpe haya sido catastrófico, sino porque sus consecuencias emocionales han alterado la decisión siguiente.
La PGA of America lleva años destacando la utilidad de una rutina posterior al golpe. El entrenador PGA Blake Jirges considera los segundos posteriores al impacto como un momento para procesar la información relacionada con la elección del palo y la ejecución, y después pasar al siguiente golpe en lugar de permitir que un error provoque otro.
En febrero de 2026, el profesional PGA Braedon Fox presentó en PGA.com una versión especialmente sencilla de esta idea, heredada de uno de sus antiguos instructores: concederse tres segundos para reaccionar emocionalmente después de cada golpe, bueno o malo, y después seguir adelante.
No se trata, evidentemente, de una «regla de los tres segundos» científicamente demostrada. Es un protocolo de entrenamiento cuyo objetivo es impedir que el golpe anterior consuma la atención necesaria para el siguiente.
Aquí, el paralelismo con el management probablemente resulta más interesante que cualquier comparación entre el swing y el liderazgo.
Una empresa pierde un cliente importante. Un lanzamiento fracasa. Un empleado comete un error. Un mes comercial termina muy por debajo del presupuesto.
El responsable debe analizar, naturalmente, lo que acaba de ocurrir.
Pero también debe evitar que esa información deteriore la siguiente decisión.
Después de un mal periodo comercial, ¿es realmente necesario cambiar toda la estrategia?
Después de perder un cliente, ¿hay que conceder descuentos a los siguientes?
Después del fracaso de un proyecto, ¿debe la empresa volverse excesivamente prudente?
Después del error de un colaborador, ¿debe el responsable empezar a tomar personalmente todas sus decisiones?
El golf conoce muy bien esta tentación:
querer recuperar inmediatamente lo que acabamos de perder.
El campo no sabe que usted acaba de hacer un doble bogey. El hoyo siguiente no es ni más fácil ni más difícil por ese motivo.
Es el jugador quien llega al siguiente tee con una información adicional y, en ocasiones, con una emoción adicional.
Una organización puede cometer el mismo error cuando permite que su resultado más reciente determine de manera desproporcionada la siguiente decisión.
La madurez no consiste en no sentir nada.
Consiste en impedir que el resultado anterior tome el control de la decisión siguiente.
Alrededor del jugador: ¿debería un manager comportarse a veces como un caddie?
Hasta aquí, el paralelismo ha estado relacionado principalmente con la gestión de uno mismo.
Pero el golf profesional introduce a otro personaje que hace todavía más interesante la comparación con la empresa: el caddie.
El jugador sigue siendo responsable del golpe. Es él quien ejecuta el movimiento, asume el resultado y firma la tarjeta.
Sin embargo, antes de determinadas decisiones no está solo.
El caddie recopila información. Calcula las distancias. Observa el viento, las pendientes y las trayectorias anteriores. Conoce el juego de su jugador, sus tendencias y, a veces, su estado emocional. Puede recomendar un palo, desaconsejar un objetivo o recordar una estrategia establecida antes de comenzar la vuelta.
Pero no golpea la bola.
Esta frontera entre ayudar a alguien a tomar una decisión y tomar la decisión en su lugar merece mayor atención en el management.
Un buen caddie no está únicamente para tranquilizar al jugador.
A veces tiene que contradecirle.
Debe poder decir que el palo considerado probablemente no es el adecuado, que el objetivo es demasiado agresivo, que el viento ha cambiado o que la frustración está empezando a influir en la decisión.
Pero su intervención conserva un límite fundamental.
Una vez terminada la conversación, es el jugador quien debe comprometerse con la decisión.
Los managers se enfrentan a la misma dificultad.
Un responsable puede proporcionar información, compartir su experiencia, establecer un marco y cuestionar una decisión. Pero si decide sistemáticamente en lugar de sus colaboradores, quizá consiga un mayor control a corto plazo, aunque reducirá progresivamente la capacidad de su equipo para decidir sin él.
Por otra parte, permitir que otros decidan no significa permitir cualquier cosa.
Aquí, los trabajos de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica aportan un matiz importante.
En su estudio fundacional publicado en 1999 en Administrative Science Quarterly, la investigadora de Harvard definió la seguridad psicológica de un equipo como la creencia compartida de que el equipo constituye un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales.
El estudio, realizado con 51 equipos de una empresa industrial, encontró una asociación entre la seguridad psicológica y determinados comportamientos de aprendizaje, como pedir ayuda o feedback y reconocer los errores.
Este resultado no debería transformarse en el eslogan simplista de que un equipo en el que todos se sienten cómodos será automáticamente más eficaz.
La pregunta práctica es mucho más concreta:
¿Se puede decir lo que se ve antes de que se produzca el error?
¿Puede un colaborador decirle a su responsable: «Creo que esta decisión es equivocada»?
¿Puede comunicarse un error con suficiente antelación sin que quien lo detecta tenga motivos para ocultarlo?
Volvamos al caddie.
Su valor desaparecería casi por completo si considerase que es preferible no contradecir nunca al jugador.
A la inversa, un jugador que pide consejo únicamente para escuchar la confirmación de una decisión que ya ha tomado tampoco obtiene una verdadera segunda opinión.
Una relación eficaz entre jugador y caddie no elimina, por tanto, ni la responsabilidad ni la exigencia.
Simplemente permite que la información útil circule antes de tomar la decisión.
Quizá sea uno de los paralelismos más interesantes entre golf y management:
el papel de un manager no consiste en ejecutar personalmente todos los golpes importantes. También consiste en crear las condiciones para que los demás puedan tomar mejores decisiones.
El golf no mide la calidad de un manager
Llegados a este punto, sería tentador extraer una conclusión demasiado sencilla.
Un buen golfista no se convierte automáticamente en un buen directivo. Un hándicap bajo no mide ni la capacidad de escuchar, ni la inteligencia estratégica, ni la capacidad para desarrollar un equipo. Y pasar cuatro horas con alguien en un campo de golf no sustituye, evidentemente, ninguna evaluación profesional.
Eso tampoco es lo que hace interesante al golf.
Su particularidad está en otro lugar.
Durante una vuelta, un jugador debe tomar decenas de decisiones sin conocer exactamente el resultado futuro.
Debe conocer sus capacidades reales y no aquellas que le gustaría tener. Debe distinguir entre el golpe que puede ejecutar y aquel que ejecuta con suficiente frecuencia como para construir una estrategia a su alrededor.
Debe aceptar que una buena decisión puede recibir una mala recompensa y que un buen resultado puede ocultar, en ocasiones, una mala decisión.
Y después debe volver a empezar.
El golf añade además una limitación especialmente implacable: deja muy poco tiempo para construir una historia que justifique lo que acaba de ocurrir.
La bola está ahí.
Hay que jugar el siguiente golpe.
Y durante esas cuatro horas, los compañeros de partida lo ven prácticamente todo: las decisiones razonables y los riesgos innecesarios, la calma del primer hoyo y la irritación del decimoquinto.
Pocas situaciones profesionales exponen durante tanto tiempo y desde tantos ángulos diferentes la manera en que una persona toma decisiones.
Quizá, por tanto, no sea el swing de un directivo lo que deberíamos observar.
Miremos mejor el objetivo que elige cuando un obstáculo protege la bandera. Cómo reacciona cuando un excelente golpe recibe un castigo injusto. Qué hace después de dos malos hoyos. Si es capaz de escuchar una opinión contraria.
Y, sobre todo, observemos la diferencia entre los riesgos que asume cuando está tranquilo y los que asume cuando intenta recuperar lo que acaba de perder.
El hándicap mide el nivel del golfista. Sus decisiones cuentan otra historia: cómo gestiona el riesgo, los errores, la incertidumbre y a los demás.