Nel golf, una decisione non rimane teorica molto a lungo. Pochi secondi dopo averla presa, bisogna colpire la pallina.
Il giocatore ha valutato la distanza, osservato il vento, analizzato gli ostacoli, scelto un bastone e individuato un bersaglio. Dispone di alcune informazioni, ne ignora altre e, nonostante questo, deve decidere. Poi arriva il risultato. A volte corrisponde esattamente a ciò che aveva immaginato. Altre volte è completamente diverso. Pochi minuti dopo, tutto ricomincia.
Un giro di golf può quindi essere considerato come una successione di decisioni prese in un ambiente che non può mai essere controllato completamente. La pallina può avere un rimbalzo sfortunato. Il vento può cambiare. Il lie può essere peggiore di quanto sembrasse. Soprattutto, il giocatore non è una macchina: due colpi eseguiti con esattamente la stessa intenzione non produrranno mai esattamente lo stesso risultato.
È probabilmente qui che il parallelismo con il management diventa molto più interessante delle solite metafore sulla pazienza, sull’umiltà o sulla perseveranza.
Anche un manager opera con informazioni incomplete. Elabora previsioni, assegna risorse, stabilisce obiettivi, assume persone, definisce priorità e si prende dei rischi. Deve poi interpretare i risultati delle proprie decisioni senza poter sempre stabilire con precisione che cosa dipenda dalla scelta iniziale, che cosa dall’esecuzione e che cosa da circostanze fuori dal suo controllo.
Il golf concentra questo meccanismo in quattro ore e 18 buche.
E aggiunge qualcosa di particolarmente scomodo: il risultato si manifesta quasi immediatamente.
Prima del colpo: il vostro colpo migliore non rappresenta il vostro vero livello
Chiedete a un golfista dilettante quanto lontano colpisce con il ferro 7. Probabilmente vi darà una cifra.
Ma che cosa rappresenta esattamente quella cifra?
Il suo miglior ferro 7? La media? La distanza di carry? La distanza totale? Gli ultimi dieci colpi? Quello che riesce a fare sul tappetino del campo pratica o quello che produce realmente sul percorso?
La differenza può cambiare completamente una decisione.
Un giocatore capace occasionalmente di mandare il ferro 7 a 145 metri non è necessariamente un giocatore il cui ferro 7 percorre 145 metri. E conoscere la media non è nemmeno sufficiente: bisogna anche sapere come sono distribuiti i colpi intorno a quella media.
È la differenza tra una capacità massima e una distribuzione delle prestazioni.
Questa distinzione è diventata centrale nell’analisi moderna del golf. Mark Broadie, professore alla Columbia Business School, ha sviluppato l’approccio strokes gained, successivamente adottato dal PGA Tour, per misurare il contributo effettivo di ogni colpo al punteggio invece di limitarsi alle statistiche tradizionali come fairway colpiti, green in regulation o numero di putt.
I suoi lavori si basano su ampie banche dati di colpi giocati da professionisti e dilettanti e hanno profondamente cambiato il modo di analizzare la performance nel golf.
Il suo libro Every Shot Counts, inoltre, non parla di meccanica dello swing. Utilizza i dati per aiutare i golfisti a comprendere meglio i propri punti di forza, le debolezze e le decisioni strategiche sul percorso.
Scott Fawcett ha portato questa logica direttamente nella scelta del bersaglio con il suo sistema DECADE. Il principio è semplice: combinare la dispersione dei colpi di un giocatore con i dati relativi allo score per individuare bersagli migliori.
La domanda rilevante, quindi, non è più soltanto:
«Quale colpo sono capace di giocare?»
Diventa:
«Quali risultati producono normalmente i miei colpi, compresi quelli che non colpisco perfettamente?»
Immaginiamo un colpo al green con un ostacolo d’acqua sulla destra e la bandiera posizionata vicino a quello stesso lato.
Il giocatore può essere perfettamente capace di eseguire un colpo che termina a tre metri dalla buca. Ma questa non è necessariamente la domanda più utile.
La vera questione strategica è un’altra: considerando la sua dispersione abituale, dove dovrebbe mirare affinché l’insieme dei risultati possibili produca la migliore aspettativa di score?
Questo modo di ragionare è meno spettacolare.
Soprattutto, obbliga il golfista a rinunciare a una rappresentazione troppo favorevole del proprio gioco.
Le aziende affrontano esattamente lo stesso problema.
Un direttore commerciale può costruire il proprio budget partendo dal miglior trimestre dell’anno precedente. Un’azienda può prevedere i tempi di realizzazione basandosi su un progetto nel quale non si è verificato alcun incidente significativo. Un manager può valutare la capacità di un team sulla base dei suoi elementi migliori oppure pianificare un lancio sommando una serie di ipotesi favorevoli: il prodotto sarà pronto in tempo, le assunzioni saranno completate, i clienti reagiranno come previsto, la concorrenza resterà stabile e la crescita seguirà il piano.
Ognuna di queste ipotesi, presa singolarmente, può sembrare ragionevole.
La loro combinazione può produrre uno scenario che non lo è più affatto.
Daniel Kahneman e Dan Lovallo hanno studiato proprio questo problema nei loro lavori sulle previsioni. In “Delusions of Success”, pubblicato dalla Harvard Business Review, hanno descritto come diversi bias cognitivi e determinate pressioni organizzative possano spingere i decisori a formulare previsioni eccessivamente ottimistiche.
La loro proposta consiste nel completare la visione interna di un progetto con una outside view, una prospettiva esterna: osservare una classe di progetti comparabili, analizzare la distribuzione dei loro risultati e poi collocare il progetto attuale all’interno di quella distribuzione.
Il parallelismo con la strategia nel golf è sorprendente.
Il golfista che ricorda soltanto il proprio ferro 7 colpito perfettamente ragiona a partire dal suo scenario migliore. Quello che conosce la propria dispersione ragiona a partire da una distribuzione.
Il dirigente che chiede quanto il proprio team potrebbe vendere ragiona in termini di possibilità.
Quello che analizza ciò che lo stesso team ha realmente prodotto in condizioni differenti comincia a ragionare in termini di probabilità.
La differenza sembra minima.
Eppure cambia la decisione.
Questo non significa rinunciare all’ambizione, evitare tutte le bandiere difficili o fissare obiettivi aziendali modesti. Significa semplicemente che una strategia seria non dovrebbe confondere ciò che è possibile con ciò che è probabile.
Nel golf come nel management, conoscere la propria dispersione è più utile che conoscere i propri record.
Dopo il colpo: il risultato non dice sempre se la decisione era giusta
La pallina parte.
Vola esattamente sulla linea prevista, atterra nel punto desiderato, prende un brutto rimbalzo e finisce in bunker.
Cattiva decisione?
Alla buca successiva, un altro giocatore attacca una bandiera che probabilmente non aveva alcuna ragione di attaccare. La pallina parte nettamente a sinistra, colpisce una pendenza e torna fino a quattro metri dalla buca.
Buona decisione?
Istintivamente conosciamo la risposta.
Eppure, nella vita professionale facciamo regolarmente l’opposto: utilizziamo il risultato per ricostruire a posteriori la qualità della decisione.
L’ex giocatrice professionista di poker Annie Duke ha dato un nome molto semplice a questo bias: resulting.
In Thinking in Bets e nei suoi successivi lavori sulla presa di decisione, Duke descrive la nostra tendenza a stabilire una relazione troppo stretta tra la qualità del risultato e quella della decisione.
Un buon risultato diventa la prova di una buona decisione. Un cattivo risultato diventa la prova di un errore.
Ma un singolo risultato non costituisce un campione sufficiente per stabilire questa relazione.
Il poker rende evidente questa distinzione perché l’incertezza è visibile. Un giocatore può prendere statisticamente la migliore decisione possibile e perdere comunque la mano. Un altro può prendere una cattiva decisione ed essere salvato dalla carta successiva.
Il golf possiede esattamente la stessa caratteristica.
Un buon colpo può produrre un cattivo risultato. Un brutto colpo può essere premiato. E anche quando l’esecuzione è sbagliata, ciò non significa necessariamente che la decisione strategica fosse errata.
Bisogna quindi separare almeno tre elementi:
decisione, esecuzione e risultato.
Sulla carta, la distinzione sembra quasi elementare. Diventa molto più difficile quando lo score comincia a salire.
Immaginiamo un giocatore che miri ragionevolmente al centro del green, scelga il bastone corretto ma esegua un push che termina in bunker. Se analizza soltanto il risultato, rischia di modificare una strategia che non aveva nulla di sbagliato.
Al contrario, se attacca una bandiera quasi irraggiungibile con il bastone sbagliato e realizza un birdie grazie a un rimbalzo favorevole, il risultato può rafforzare proprio una decisione che sarebbe meglio non ripetere.
Ogni colpo fornisce un’informazione.
Ma non tutte le informazioni significano la stessa cosa.
In azienda accade esattamente lo stesso.
Un commerciale può perdere una gara dopo aver qualificato correttamente il bisogno, identificato i decisori, difeso il prezzo e condotto una negoziazione coerente.
Un altro può ottenere un ordine nonostante abbia concesso uno sconto eccessivo o valutato male il rischio legato al cliente.
Se l’organizzazione guarda soltanto alla colonna «vinto/perso», rischia di penalizzare il primo processo e rafforzare il secondo.
Naturalmente il risultato conta. Nel golf si sommano i colpi; in azienda servono fatturato, margine, qualità e redditività.
Ma il risultato e l’analisi del risultato sono due cose diverse.
È proprio perché il risultato conta che bisogna capire come è stato prodotto.
Il pericolo del colpo successivo
Il problema non termina con l’analisi.
Dopo un cattivo risultato arriva una nuova decisione.
Ed è forse qui che il golf diventa più rivelatore.
Una pallina è appena finita in acqua. Il giocatore è irritato. Vuole recuperare immediatamente il colpo perso. Invece di accettare la nuova situazione, sceglie un’opzione più aggressiva.
Il rischio del colpo successivo non è più determinato soltanto dal percorso: viene influenzato dalla conseguenza emotiva del risultato precedente.
Un possibile bogey può diventare doppio o triplo non perché il primo errore fosse catastrofico, ma perché il suo impatto emotivo ha modificato la decisione successiva.
La PGA of America sottolinea da anni l’utilità di una routine post-colpo. Il coach PGA Blake Jirges considera i secondi successivi al colpo come un momento utile per elaborare le informazioni relative alla scelta del bastone e all’esecuzione, per poi passare al colpo successivo invece di permettere a un errore di generarne un altro.
Nel febbraio 2026, il PGA Professional Braedon Fox ha presentato su PGA.com una versione particolarmente semplice di questa idea, appresa da uno dei suoi precedenti istruttori: concedersi tre secondi per reagire emotivamente dopo ogni colpo, buono o cattivo, e poi andare avanti.
Non si tratta ovviamente di una «regola dei tre secondi» scientificamente dimostrata. È un protocollo di coaching pensato per impedire che il colpo precedente assorba l’attenzione necessaria a quello successivo.
È qui che il parallelismo con il management diventa probabilmente più interessante di qualsiasi confronto tra swing e leadership.
Un’azienda perde un cliente importante. Il lancio di un prodotto fallisce. Un collaboratore commette un errore. Un mese commerciale termina molto al di sotto del budget.
Il manager deve naturalmente analizzare ciò che è appena successo.
Ma deve anche impedire che quell’informazione peggiori la decisione successiva.
Dopo un periodo commerciale negativo, è davvero necessario cambiare l’intera strategia?
Dopo aver perso un cliente, bisogna concedere sconti ai successivi?
Dopo il fallimento di un progetto, l’azienda deve diventare eccessivamente prudente?
Dopo l’errore di un collaboratore, il manager deve cominciare a prendere personalmente tutte le decisioni importanti?
Il golf conosce molto bene questa tentazione:
voler recuperare immediatamente ciò che si è appena perso.
Il campo da golf non sa che avete appena fatto doppio bogey. La buca successiva non diventa né più facile né più difficile per questo motivo.
È il giocatore ad arrivare sul tee successivo con un’informazione in più e, a volte, con un’emozione in più.
Un’organizzazione può commettere lo stesso errore quando lascia che il risultato più recente condizioni in modo sproporzionato la decisione successiva.
La maturità non consiste nel non provare emozioni.
Consiste nell’impedire al risultato precedente di prendere il controllo della decisione successiva.
Intorno al giocatore: un manager dovrebbe comportarsi, a volte, come un caddie?
Finora il parallelismo ha riguardato soprattutto il self-management.
Ma il golf professionistico introduce un altro personaggio che rende ancora più interessante il confronto con l’azienda: il caddie.
Il giocatore resta responsabile del colpo. È lui a eseguirlo, ad assumersi lo score e a firmare la carta.
Eppure, prima di alcune decisioni, non è solo.
Il caddie raccoglie informazioni. Calcola le distanze. Osserva il vento, le pendenze e le traiettorie precedenti. Conosce il gioco del proprio giocatore, le sue tendenze e, talvolta, il suo stato emotivo. Può suggerire un bastone, sconsigliare un bersaglio o ricordare una strategia stabilita prima del giro.
Ma non colpisce la pallina.
Questo confine tra aiutare qualcuno a prendere una decisione e prendere la decisione al suo posto merita maggiore attenzione anche nel management.
Un buon caddie non serve soltanto a rassicurare il giocatore.
A volte deve contraddirlo.
Deve poter dire che il bastone preso in considerazione probabilmente non è quello giusto, che il bersaglio è troppo aggressivo, che il vento è cambiato o che la frustrazione sta influenzando la decisione.
Ma il suo intervento conserva un limite fondamentale.
Terminato il confronto, è il giocatore che deve impegnarsi nella decisione.
I manager affrontano la stessa difficoltà.
Un responsabile può fornire informazioni, condividere la propria esperienza, definire un quadro e mettere in discussione una decisione. Ma se decide sistematicamente al posto dei collaboratori, può ottenere maggiore controllo nel breve periodo riducendo progressivamente la capacità del team di decidere senza di lui.
Al contrario, lasciare decidere non significa permettere qualsiasi cosa.
È qui che il lavoro di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica aggiunge una dimensione importante.
Nel suo studio fondamentale pubblicato nel 1999 su Administrative Science Quarterly, la ricercatrice di Harvard definì la sicurezza psicologica di un team come la convinzione condivisa che il gruppo sia un ambiente sicuro per assumersi rischi interpersonali.
Lo studio, condotto su 51 team di un’azienda industriale, rilevò un’associazione tra sicurezza psicologica e comportamenti di apprendimento, come chiedere aiuto o feedback e riconoscere gli errori.
Questo risultato non dovrebbe essere ridotto allo slogan semplicistico secondo cui un team nel quale tutti si sentono a proprio agio sarà automaticamente più performante.
La domanda concreta è molto più esigente:
si può dire ciò che si vede prima che l’errore avvenga?
Un collaboratore può dire al proprio responsabile: «Penso che questa decisione sia sbagliata»?
Un errore può essere segnalato abbastanza presto senza che chi lo ha individuato abbia interesse a nasconderlo?
Torniamo al caddie.
Il suo valore scomparirebbe quasi completamente se ritenesse più prudente non contraddire mai il giocatore.
Allo stesso modo, un giocatore che chiede un parere soltanto per sentirsi confermare una decisione già presa non beneficia più di un vero secondo punto di vista.
Una relazione efficace tra giocatore e caddie non elimina quindi né la responsabilità né l’esigenza.
Permette semplicemente alle informazioni utili di circolare prima che venga presa la decisione.
È forse uno dei parallelismi più interessanti tra golf e management:
il ruolo di un manager non consiste nel giocare personalmente tutti i colpi importanti. Consiste anche nel creare le condizioni affinché gli altri possano prendere decisioni migliori.
Il golf non misura la qualità di un manager
A questo punto sarebbe facile arrivare a una conclusione troppo semplice.
Un buon golfista non diventa automaticamente un buon dirigente. Un handicap basso non misura né la capacità di ascolto, né l’intelligenza strategica, né la capacità di far crescere un team. E trascorrere quattro ore con qualcuno su un campo da golf non può ovviamente sostituire una valutazione delle sue capacità professionali.
Non è questo, del resto, ciò che rende interessante il golf.
La sua particolarità è altrove.
Durante un giro, un giocatore deve prendere decine di decisioni senza sapere esattamente quale sarà il risultato.
Deve conoscere le proprie capacità reali, non quelle che vorrebbe possedere. Deve distinguere tra il colpo che può giocare e quello che riesce a giocare con sufficiente regolarità da poterci costruire sopra una strategia.
Deve accettare che una buona decisione possa essere ricompensata male e che un buon risultato possa, talvolta, nascondere una cattiva decisione.
Poi deve ricominciare.
Il golf aggiunge infine un vincolo particolarmente spietato: lascia pochissimo tempo per costruire una storia che giustifichi ciò che è appena accaduto.
La pallina è lì.
Bisogna giocare il colpo successivo.
E durante quelle quattro ore i compagni di gioco vedono quasi tutto: le scelte ragionevoli e i rischi inutili, la calma della prima buca e l’irritazione della quindicesima.
Poche situazioni professionali espongono per così tanto tempo, e da così tante prospettive differenti, il modo in cui una persona prende decisioni.
Forse, quindi, non è lo swing di un dirigente che dovremmo osservare.
Guardiamo piuttosto il bersaglio che sceglie quando un ostacolo protegge la bandiera. Come reagisce quando un ottimo colpo viene ingiustamente penalizzato. Che cosa fa dopo due buche negative. Se è capace di ascoltare un’opinione contraria.
E, soprattutto, osserviamo la differenza tra i rischi che assume quando è tranquillo e quelli che assume quando cerca di recuperare ciò che ha appena perso.
L’handicap misura il livello del golfista. Le sue decisioni raccontano qualcos’altro: come gestisce il rischio, gli errori, l’incertezza e le altre persone.