Bij golf blijft een beslissing nooit lang theoretisch. Enkele seconden nadat u haar hebt genomen, moet u de bal slaan.
De speler heeft de afstand ingeschat, de wind bekeken, de hindernissen geanalyseerd, een club gekozen en een doel bepaald. Sommige informatie is beschikbaar, andere niet, en toch moet er een beslissing worden genomen. Daarna volgt het resultaat. Soms precies zoals verwacht. Soms totaal anders. Enkele minuten later begint het hele proces opnieuw.
Een golfronde kan daarom worden gezien als een opeenvolging van beslissingen in een omgeving die nooit volledig onder controle is. De bal kan ongelukkig stuiteren. De wind kan draaien. De ligging van de bal kan slechter zijn dan ze aanvankelijk leek. En vooral: een golfer is geen machine. Twee slagen met exact dezelfde intentie leveren nooit exact hetzelfde resultaat op.
Precies daar wordt de parallel met management interessanter dan de gebruikelijke clichés over geduld, nederigheid of doorzettingsvermogen.
Ook managers werken met onvolledige informatie. Ze maken prognoses, verdelen middelen, stellen doelstellingen vast, werven medewerkers aan, bepalen prioriteiten en nemen risico’s. Vervolgens moeten ze de resultaten van hun beslissingen interpreteren zonder altijd precies te kunnen bepalen welk deel voortkwam uit de oorspronkelijke keuze, welk deel uit de uitvoering en welk deel uit omstandigheden buiten hun controle.
Golf comprimeert dit hele proces tot vier uur en 18 holes.
En voegt daar iets bijzonder ongemakkelijks aan toe: het resultaat wordt meestal vrijwel onmiddellijk zichtbaar.
Voor de slag: uw beste slag is niet uw werkelijke niveau
Vraag een amateurgolfer hoe ver hij zijn ijzer 7 slaat en waarschijnlijk krijgt u meteen een getal.
Maar wat stelt dat getal precies voor?
Zijn beste slag met een ijzer 7? Zijn gemiddelde? De carry-afstand? De totale afstand? Zijn laatste tien slagen? Wat hij vanaf een perfecte ligging op de drivingrange kan produceren, of wat er werkelijk op de baan gebeurt?
Dat verschil kan een beslissing volledig veranderen.
Een speler die zijn ijzer 7 af en toe 145 meter slaat, is niet noodzakelijk een speler wiens ijzer 7 145 meter ver gaat. En zelfs het gemiddelde kennen is niet voldoende. U moet ook weten hoe de slagen rond dat gemiddelde verspreid zijn.
Dat is het verschil tussen maximale capaciteit en een spreiding van prestaties.
Dit onderscheid is een belangrijk onderdeel geworden van de moderne golfanalyse. Mark Broadie, professor aan Columbia Business School, ontwikkelde de strokes gained-benadering, die later door de PGA Tour werd overgenomen. Daarmee kan de werkelijke bijdrage van individuele slagen aan de score worden gemeten, in plaats van uitsluitend te kijken naar traditionele statistieken zoals geraakte fairways, greens in regulation of het totale aantal putts.
Zijn onderzoek is gebaseerd op omvangrijke datasets van slagen van professionele golfers en amateurs en heeft de manier waarop golfprestaties worden geanalyseerd fundamenteel veranderd.
Ook zijn boek Every Shot Counts gaat niet over de techniek van de swing. Het gebruikt data om golfers beter inzicht te geven in hun sterke en zwakke punten en in de strategische beslissingen die zij op de baan nemen.
Scott Fawcett heeft deze manier van denken met zijn DECADE-systeem rechtstreeks toegepast op de keuze van het doel. Het basisprincipe is eenvoudig: combineer de spreiding van de slagen van een speler met scoringdata om betere doelen te bepalen.
De relevante vraag is dan niet langer alleen:
‘Welke slag kan ik slaan?’
Maar:
‘Welke resultaten leveren mijn slagen doorgaans op, inclusief de slagen die ik niet perfect raak?’
Stel u een approach naar de green voor, met rechts water en de vlag dicht bij diezelfde kant.
De speler kan absoluut in staat zijn een bal te slaan die op drie meter van de hole eindigt. Maar dat is niet noodzakelijk de belangrijkste vraag.
Strategisch gezien gaat het om iets anders: waar moet hij, rekening houdend met zijn normale spreiding, mikken zodat het geheel van mogelijke uitkomsten de beste verwachte score oplevert?
Deze manier van denken is minder spectaculair.
Maar ze dwingt de golfer vooral om afscheid te nemen van een te flatterend beeld van zijn eigen spel.
Bedrijven hebben precies hetzelfde probleem.
Een commercieel directeur kan zijn budget baseren op het beste kwartaal van het voorgaande jaar. Een bedrijf kan toekomstige doorlooptijden inschatten op basis van een project waarbij niets noemenswaardigs misging. Een manager kan de capaciteit van een team beoordelen aan de hand van de beste medewerkers of een productlancering plannen door gunstige aannames op elkaar te stapelen: het product zal op tijd klaar zijn, de vacatures zullen ingevuld zijn, klanten zullen reageren zoals verwacht, concurrenten blijven stabiel en de groei verloopt volgens plan.
Elk van die aannames kan afzonderlijk redelijk zijn.
Maar samen kunnen ze een scenario opleveren dat helemaal niet meer redelijk is.
Daniel Kahneman en Dan Lovallo onderzochten precies dit probleem in hun werk over voorspellingen. In ‘Delusions of Success’, gepubliceerd in Harvard Business Review, beschreven zij hoe cognitieve vertekeningen en organisatorische druk besluitvormers tot te optimistische prognoses kunnen brengen.
Hun voorstel is om de interne kijk op een project aan te vullen met een outside view: kijk naar een relevante groep vergelijkbare projecten, analyseer de spreiding van hun werkelijke resultaten en bepaal vervolgens waar het huidige project waarschijnlijk binnen die verdeling zal uitkomen.
De overeenkomst met golfstrategie is opvallend.
De golfer die alleen zijn perfect geraakte ijzer 7 onthoudt, redeneert vanuit zijn beste scenario. De golfer die zijn spreiding kent, redeneert vanuit een verdeling.
De manager die vraagt hoeveel zijn team zou kunnen verkopen, denkt in mogelijkheden.
De manager die kijkt naar wat hetzelfde team onder verschillende omstandigheden daadwerkelijk heeft gerealiseerd, begint in waarschijnlijkheden te denken.
Het verschil lijkt klein.
Maar het verandert de beslissing.
Dat betekent niet dat u ambitie moet opgeven, moeilijke vlagposities nooit meer mag aanvallen of bescheiden bedrijfsdoelstellingen moet formuleren. Het betekent alleen dat een serieuze strategie het mogelijke niet moet verwarren met het waarschijnlijke.
Bij golf, net als bij management, is het nuttiger uw spreiding te kennen dan uw records.
Na de slag: het resultaat vertelt niet altijd of de beslissing goed was
De bal vertrekt.
Hij vliegt precies over de geplande lijn, landt waar hij moest landen, krijgt een ongelukkige stuit en eindigt in een bunker.
Slechte beslissing?
Op de volgende hole valt een andere speler een vlag aan die hij eigenlijk nauwelijks had moeten aanvallen. De bal vertrekt ver naar links, raakt een helling en rolt terug tot op vier meter van de hole.
Goede beslissing?
Intuïtief kennen we het antwoord.
Toch doen we in het bedrijfsleven regelmatig precies het tegenovergestelde: we gebruiken het resultaat om achteraf de kwaliteit van de voorafgaande beslissing te beoordelen.
Voormalig professioneel pokerspeelster Annie Duke heeft deze denkfout een naam gegeven: resulting.
In Thinking in Bets en haar latere werk over besluitvorming beschrijft Duke onze neiging om een te sterk verband te leggen tussen de kwaliteit van een resultaat en de kwaliteit van de beslissing die eraan voorafging.
Een goed resultaat wordt het bewijs van een goede beslissing. Een slecht resultaat wordt het bewijs van een fout.
Maar één enkel resultaat vormt onvoldoende bewijs om dat verband te leggen.
Bij poker is het onderscheid duidelijk omdat onzekerheid zichtbaar is. Een speler kan statistisch gezien de juiste beslissing nemen en toch de hand verliezen. Een andere speler kan een slechte beslissing nemen en door de volgende kaart worden gered.
Golf heeft precies dezelfde eigenschap.
Een goede slag kan een slecht resultaat opleveren. Een slechte slag kan worden beloond. En zelfs wanneer de uitvoering fout was, betekent dat niet noodzakelijk dat ook de strategische beslissing verkeerd was.
We moeten daarom minstens drie elementen van elkaar onderscheiden:
beslissing, uitvoering en resultaat.
Op papier lijkt dat vanzelfsprekend. Het wordt veel moeilijker wanneer de score begint op te lopen.
Stel dat een speler verstandig op het midden van de green mikt, de juiste club kiest en vervolgens een push slaat die in een bunker eindigt. Als hij alleen het resultaat analyseert, loopt hij het risico een strategie te veranderen waar eigenlijk niets mis mee was.
Omgekeerd kan hij een vrijwel onbereikbare vlag aanvallen met de verkeerde club en dankzij een gelukkige stuit een birdie maken. Het goede resultaat kan dan juist het soort beslissing versterken dat hij beter niet opnieuw kan nemen.
Elke golfslag levert informatie op.
Maar niet alle informatie betekent hetzelfde.
In het bedrijfsleven geldt hetzelfde.
Een verkoper kan een aanbesteding verliezen nadat hij de behoeften van de klant correct heeft geïdentificeerd, de besluitvormers in kaart heeft gebracht, zijn prijs heeft verdedigd en de onderhandelingen zorgvuldig heeft gevoerd.
Een andere verkoper kan een order binnenhalen ondanks een buitensporige korting of een verkeerde inschatting van het klantenrisico.
Wanneer de organisatie uitsluitend naar de kolom ‘gewonnen/verloren’ kijkt, kan zij het eerste proces bestraffen en het tweede juist versterken.
Resultaten zijn uiteraard belangrijk. Bij golf tellen we slagen; bedrijven hebben omzet, marge, kwaliteit en winstgevendheid nodig.
Maar het resultaat en de analyse van dat resultaat zijn twee verschillende zaken.
Juist omdat resultaten belangrijk zijn, moeten we begrijpen hoe ze tot stand zijn gekomen.
Het gevaar van de volgende slag
Het probleem eindigt niet bij de analyse.
Na een slecht resultaat volgt een nieuwe beslissing.
En misschien is golf juist hier het meest onthullend.
Een bal is zojuist in het water beland. De speler is geïrriteerd. Hij wil de verloren slag onmiddellijk terugwinnen. In plaats van de nieuwe situatie te accepteren, kiest hij voor een agressievere optie.
Het risico van de volgende slag wordt dan niet meer uitsluitend bepaald door de golfbaan. Het wordt beïnvloed door de emotionele gevolgen van de vorige slag.
Een mogelijke bogey kan veranderen in een double of triple bogey, niet omdat de eerste fout rampzalig was, maar omdat de emotionele impact ervan de volgende beslissing heeft veranderd.
De PGA of America benadrukt al jaren het belang van een routine na de slag. PGA-coach Blake Jirges beschouwt de seconden na een slag als een moment om informatie over clubkeuze en uitvoering te verwerken en vervolgens verder te gaan, in plaats van toe te laten dat de ene fout de volgende veroorzaakt.
In februari 2026 beschreef PGA Professional Braedon Fox op PGA.com een bijzonder eenvoudige versie van hetzelfde idee, die hij van een voormalige coach had geleerd: geef uzelf na elke slag, goed of slecht, drie seconden om emotioneel te reageren en ga daarna verder.
Dit is uiteraard geen wetenschappelijk bewezen ‘driesecondenregel’. Het is een coachingprotocol dat moet voorkomen dat de vorige slag de aandacht opeist die nodig is voor de volgende.
Hier wordt de parallel met management waarschijnlijk interessanter dan vrijwel iedere vergelijking tussen de golfswing en leiderschap.
Een bedrijf verliest een belangrijke klant. Een productlancering mislukt. Een medewerker maakt een fout. Een verkoopmaand eindigt ver onder het budget.
De manager moet uiteraard analyseren wat er is gebeurd.
Maar hij moet ook voorkomen dat die informatie de volgende beslissing verslechtert.
Moet na één slechte verkoopperiode werkelijk de hele strategie worden gewijzigd?
Moeten na het verlies van één klant plotseling grotere kortingen aan de volgende klanten worden aangeboden?
Moet het bedrijf na een mislukt project overdreven voorzichtig worden?
Moet een manager na een fout van een medewerker voortaan alle belangrijke beslissingen zelf nemen?
Golfers kennen deze verleiding maar al te goed:
onmiddellijk willen terugwinnen wat ze net hebben verloren.
De golfbaan weet niet dat u zojuist een double bogey hebt gemaakt. De volgende hole wordt daardoor niet gemakkelijker of moeilijker.
Het is de speler die op de volgende tee verschijnt met extra informatie – en soms met een extra emotie.
Organisaties kunnen dezelfde fout maken wanneer zij toestaan dat het meest recente resultaat de volgende beslissing onevenredig sterk bepaalt.
Volwassenheid betekent niet dat u niets voelt.
Het betekent dat u voorkomt dat het vorige resultaat de controle over de volgende beslissing overneemt.
Rond de speler: zou een manager zich soms meer als een caddie moeten gedragen?
Tot nu toe ging de vergelijking vooral over zelfmanagement.
Maar professioneel golf introduceert nog iemand die de vergelijking met het bedrijfsleven interessanter maakt: de caddie.
De speler blijft verantwoordelijk voor de slag. Hij voert hem uit, draagt de score en ondertekent de scorekaart.
Maar vóór sommige beslissingen staat hij er niet alleen voor.
De caddie verzamelt informatie. Hij bepaalt afstanden. Hij observeert de wind, hellingen en eerdere balvluchten. Hij kent het spel van zijn speler, diens tendensen en soms ook diens emotionele toestand. Hij kan een club adviseren, een bepaald doel afraden of herinneren aan een strategie die vóór de ronde is afgesproken.
Maar hij slaat de bal niet.
Die grens tussen iemand helpen een beslissing te nemen en de beslissing voor hem nemen verdient ook binnen management meer aandacht.
Een goede caddie is er niet alleen om de speler gerust te stellen.
Soms moet hij tegenspreken.
Hij moet kunnen zeggen dat de gekozen club waarschijnlijk niet de juiste is, dat het doel te agressief is, dat de wind veranderd is of dat frustratie de beslissing begint te beïnvloeden.
Maar zijn tussenkomst kent een belangrijke grens.
Zodra het overleg voorbij is, moet de speler zich aan de beslissing committeren.
Managers staan voor dezelfde uitdaging.
Een manager kan informatie geven, ervaring delen, grenzen bepalen en een beslissing ter discussie stellen. Maar wanneer managers systematisch in plaats van hun medewerkers beslissen, krijgen ze op korte termijn misschien meer controle, terwijl ze geleidelijk het vermogen van hun team verminderen om zelfstandig beslissingen te nemen.
Omgekeerd betekent anderen laten beslissen niet dat alles zomaar kan.
Het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid voegt hier een belangrijke dimensie aan toe.
In haar fundamentele studie uit 1999 in Administrative Science Quarterly definieerde de Harvard-onderzoeker psychologische veiligheid binnen een team als de gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor interpersoonlijk risicogedrag.
Het onderzoek onder 51 teams binnen een industrieel bedrijf vond een verband tussen psychologische veiligheid en leergedrag, zoals hulp of feedback vragen en fouten erkennen.
Dat resultaat mag niet worden gereduceerd tot de simplistische bewering dat een team waarin iedereen zich prettig voelt automatisch beter presteert.
De praktische vraag is veel veeleisender:
Kan iemand zeggen wat hij ziet voordat de fout plaatsvindt?
Kan een medewerker tegen zijn manager zeggen: ‘Ik denk dat deze beslissing verkeerd is’?
Kan een fout vroeg genoeg worden gemeld zonder dat degene die hem ontdekt er belang bij heeft hem te verbergen?
Terug naar de caddie.
Zijn waarde zou vrijwel volledig verdwijnen wanneer hij zou besluiten dat het veiliger is de speler nooit tegen te spreken.
Omgekeerd krijgt een speler die alleen om advies vraagt om een reeds genomen beslissing bevestigd te horen, geen echte tweede mening meer.
Een effectieve relatie tussen speler en caddie neemt daarom verantwoordelijkheid noch eisen weg.
Ze zorgt ervoor dat nuttige informatie kan circuleren voordat de beslissing wordt genomen.
Dat is misschien een van de interessantste parallellen tussen golf en management:
de taak van een manager is niet om elke belangrijke slag zelf te spelen. Het is ook zijn taak om de omstandigheden te creëren waarin anderen betere beslissingen kunnen nemen.
Golf meet niet de kwaliteit van een manager
Op dit punt zou het verleidelijk zijn om een veel te eenvoudige conclusie te trekken.
Een goede golfer wordt niet automatisch een goede manager. Een lage handicap meet noch luistervaardigheid, noch strategisch inzicht, noch het vermogen om een team te ontwikkelen. En vier uur met iemand op een golfbaan doorbrengen kan uiteraard geen beoordeling van zijn professionele kwaliteiten vervangen.
Dat is ook niet wat golf in deze context interessant maakt.
De waarde ligt ergens anders.
Tijdens een ronde moet een speler tientallen beslissingen nemen zonder precies te weten wat het resultaat zal zijn.
Hij moet zijn werkelijke capaciteiten kennen, niet de capaciteiten die hij graag zou willen hebben. Hij moet onderscheid maken tussen de slag die hij kan slaan en de slag die hij vaak genoeg slaat om er een strategie op te baseren.
Hij moet accepteren dat een goede beslissing slecht kan worden beloond en dat een goed resultaat soms een slechte beslissing kan verbergen.
Daarna moet hij opnieuw beginnen.
Golf voegt daar nog een bijzonder meedogenloze beperking aan toe: er is weinig tijd om een verhaal te construeren dat verklaart waarom het zojuist misging.
De bal ligt daar.
De volgende slag moet worden gespeeld.
En gedurende die vier uur zien de medespelers vrijwel alles: de verstandige keuzes en de onnodige risico’s, de kalmte op de eerste hole en de irritatie op de vijftiende.
Weinig professionele situaties laten gedurende zo’n lange periode en vanuit zoveel verschillende invalshoeken zien hoe iemand beslissingen neemt.
Misschien moeten we daarom niet naar de golfswing van een manager kijken.
Kijk liever naar het doel dat hij kiest wanneer een hindernis de vlag beschermt. Naar zijn reactie wanneer een uitstekende slag onterecht wordt afgestraft. Naar wat er gebeurt na twee slechte holes. Naar zijn vermogen om naar een tegengestelde mening te luisteren.
En kijk vooral naar het verschil tussen de risico’s die hij neemt wanneer hij kalm is en de risico’s die hij neemt wanneer hij probeert terug te winnen wat hij zojuist heeft verloren.
De handicap meet het niveau van de golfer. Zijn beslissingen vertellen iets anders: hoe hij omgaat met risico, fouten, onzekerheid en andere mensen.