Au golf, une décision ne reste jamais longtemps théorique. Quelques secondes après l’avoir prise, il faut frapper la balle. Le joueur a estimé une distance, observé le vent, regardé les obstacles, choisi un club et une cible. Il possède certaines informations, en ignore d’autres et doit pourtant s’engager. Puis vient le résultat. Parfois conforme à ce qu’il avait imaginé. Parfois très différent. Quelques minutes plus tard, tout recommence.
Un parcours de golf peut ainsi être regardé comme une succession de décisions prises dans un environnement imparfaitement maîtrisable. La balle peut prendre un mauvais rebond. Le vent peut tourner. Un lie peut être moins bon qu’il n’y paraît. Surtout, le joueur lui-même n’est pas une machine : deux coups exécutés avec la même intention ne produiront jamais exactement le même résultat. C’est là que le parallèle avec le management devient plus intéressant que les habituelles métaphores sur la patience, l’humilité ou la persévérance.
Un manager évolue lui aussi avec des informations incomplètes. Il établit des prévisions, affecte des ressources, fixe des objectifs, recrute, arbitre, prend des risques. Il doit ensuite interpréter les résultats de ses décisions sans toujours pouvoir déterminer ce qui relève de son choix, de son exécution ou de circonstances qu’il ne contrôlait pas. Le golf concentre ce mécanisme sur quatre heures et 18 trous. Et il lui ajoute quelque chose de particulièrement inconfortable : le résultat apparaît presque immédiatement.
Avant le coup : votre meilleur coup n’est pas votre niveau
Demandez à un golfeur amateur combien il frappe son fer 7. Il vous donnera un chiffre. Mais de quel chiffre parle-t-il ?
De son meilleur fer 7 ? De sa moyenne ? De son carry ? De sa distance totale ? De ses dix dernières frappes ? De ce qu’il réalise sur tapis au practice ou de ce qu’il produit réellement sur le parcours ?
La nuance change pourtant complètement la décision. Un joueur capable d’envoyer occasionnellement son fer 7 à 145 mètres n’est pas nécessairement un joueur dont le fer 7 parcourt 145 mètres. Et connaître la distance moyenne ne suffit même pas : encore faut-il savoir comment les coups se répartissent autour de cette moyenne. C’est toute la différence entre une capacité maximale et une distribution de performances.
Cette distinction est devenue centrale dans l’analyse moderne du golf. Mark Broadie, professeur à Columbia Business School, a développé l’approche strokes gained, ensuite adoptée par le PGA Tour, afin de mesurer la contribution réelle de chaque coup au score plutôt que de se contenter des statistiques traditionnelles comme les fairways touchés, les greens en régulation ou le nombre de putts. Ses travaux reposent sur l’analyse de millions de coups professionnels et amateurs et ont profondément renouvelé la manière de mesurer la performance au golf.
Son ouvrage Every Shot Counts ne traite d’ailleurs pas de mécanique du swing. Son ambition est d’utiliser les données pour permettre aux joueurs de mieux comprendre leurs forces, leurs faiblesses et leurs décisions stratégiques sur le parcours.
Scott Fawcett a poussé cette logique vers le choix de cible avec son système DECADE. Le principe annoncé est simple : combiner les distributions de coups d’un joueur avec les statistiques de score du PGA Tour pour optimiser la cible.
Autrement dit, la question pertinente n’est plus seulement : « Quel coup suis-je capable de réussir ? »
Elle devient : « Que produisent généralement mes coups, y compris lorsqu’ils ne sont pas parfaits ? »
Imaginons une attaque de green avec un obstacle d’eau à droite et un drapeau placé près de ce même bord. Le joueur peut parfaitement être capable de frapper le coup qui termine à trois mètres du trou. La véritable question stratégique est ailleurs : compte tenu de sa dispersion habituelle, où doit-il viser pour que l’ensemble de ses résultats possibles produise la meilleure espérance de score ?
Cette manière de raisonner est moins spectaculaire. Elle oblige surtout à renoncer à une représentation flatteuse de son propre jeu. Or l’entreprise connaît le même problème. Un directeur commercial peut construire son budget à partir du meilleur trimestre de l’année précédente. Une entreprise peut prévoir ses délais à partir d’un projet sur lequel aucun incident majeur n’est survenu. Un manager peut évaluer la capacité d’une équipe à partir de ses meilleurs éléments ou imaginer un lancement en additionnant les hypothèses favorables : produit disponible à l’heure, recrutement terminé, client réceptif, concurrence stable et montée en charge conforme au plan.
Chacune de ces hypothèses peut être raisonnable prise isolément. Leur combinaison peut produire un scénario qui ne l’est plus du tout. C’est le problème étudié par Daniel Kahneman et Dan Lovallo dans leurs travaux sur les prévisions. Dans « Delusions of Success », publié en 2003 par la Harvard Business Review, ils décrivent comment différents biais cognitifs et certaines pressions organisationnelles conduisent les décideurs à produire des prévisions excessivement optimistes. Ils proposent de compléter cette vision interne du projet par une outside view, une « vue extérieure » : observer une classe de projets comparables, examiner la distribution de leurs résultats puis situer le projet étudié dans cette distribution.
Le golfeur qui ne retient que son fer 7 parfaitement centré raisonne à partir de son meilleur scénario. Celui qui connaît sa dispersion raisonne à partir d’une distribution. Le dirigeant qui demande combien son équipe pourrait vendre raisonne sur une possibilité. Celui qui regarde ce qu’elle a produit dans différentes circonstances commence à raisonner sur une probabilité.
Dans les deux cas, le changement paraît minime. Il transforme pourtant la décision. Cela ne signifie pas qu’il faille renoncer à l’ambition, au drapeau difficile ou à l’objectif commercial élevé. Cela signifie qu’une stratégie sérieuse ne devrait pas confondre ce qui est possible avec ce qui est probable. Au golf comme en management, connaître ses dispersions est plus utile que connaître ses records.
Après le coup : le résultat ne dit pas toujours si la décision était bonne
La balle part.
Elle vole sur la ligne prévue, atterrit à l’endroit souhaité puis prend un mauvais rebond et termine dans un bunker.
Mauvaise décision ?
Sur le trou suivant, un autre joueur attaque un drapeau qu’il n’avait aucune raison d’attaquer. Sa balle part largement à gauche, heurte une pente et revient à quatre mètres du trou.
Bonne décision ?
Nous connaissons instinctivement la réponse. Pourtant, nous passons une partie de notre vie professionnelle à faire l’inverse : utiliser le résultat pour reconstruire après coup la qualité de la décision.
L’ancienne joueuse professionnelle de poker Annie Duke a donné un nom à ce biais : le resulting.
Dans Thinking in Bets, puis dans ses travaux consacrés à la prise de décision, elle décrit notre tendance à établir un lien excessivement étroit entre qualité du résultat et qualité de la décision. Un bon résultat devient la preuve d’une bonne décision ; un mauvais résultat celle d’une erreur. Or un résultat isolé ne constitue pas un échantillon suffisant pour établir cette relation.
Le poker rend cette distinction évidente parce que l’incertitude y est visible. Un joueur peut prendre statistiquement la meilleure décision possible et perdre la main. Il peut également prendre une mauvaise décision et être sauvé par la carte suivante.
Le golf possède la même caractéristique.
Un bon coup peut recevoir un mauvais résultat. Un mauvais coup peut être récompensé. Et même lorsque l’exécution est en cause, cela ne signifie pas que la décision stratégique l’était.
Il faut donc séparer au moins trois éléments : la décision, l’exécution et le résultat.
Cette distinction paraît élémentaire sur le papier. Elle devient beaucoup plus difficile lorsque le score augmente.
Supposons qu’un joueur choisisse raisonnablement le centre d’un green, frappe le bon club mais produise un push qui termine dans un bunker. S’il analyse uniquement le résultat, il risque de modifier une stratégie qui n’avait rien de mauvais. À l’inverse, s’il attaque un drapeau inaccessible avec un club mal choisi et obtient un birdie grâce à un rebond favorable, le résultat peut renforcer une décision qu’il aurait tout intérêt à ne pas reproduire. Chaque coup fournit une information. Mais toutes les informations ne signifient pas la même chose.
En entreprise, un commercial peut perdre un appel d’offres après avoir correctement qualifié le besoin, identifié les décideurs, défendu son prix et conduit une négociation cohérente. Un autre peut signer une commande malgré une remise excessive ou une mauvaise appréciation du risque client.
Si l’organisation ne regarde que la colonne « gagné/perdu », elle risque de sanctionner le premier processus et de renforcer le second. Le résultat compte évidemment. Au golf, on additionne les coups ; dans l’entreprise, il faut produire du chiffre d’affaires, de la marge, de la qualité ou de la rentabilité. Mais le résultat et l’analyse du résultat sont deux choses différentes. C’est même parce que le résultat compte qu’il faut comprendre comment il a été produit.
Le danger du coup suivant
Le problème ne s’arrête pas à l’analyse. Après un mauvais résultat arrive une nouvelle décision. Et c’est là que le golf devient le plus révélateur. Une balle vient de terminer dans l’eau. Le joueur est agacé. Il veut récupérer immédiatement le coup perdu. Au lieu d’accepter la situation nouvelle, il choisit une option plus agressive. Le deuxième risque n’est alors plus seulement déterminé par le parcours : il est influencé par le résultat précédent. Un bogey potentiel peut devenir double ou triple non parce que le premier coup était catastrophique, mais parce que sa conséquence émotionnelle a modifié la décision suivante.
La PGA of America insiste depuis plusieurs années sur l’intérêt d’une routine post-coup. Le coach PGA Blake Jirges considère les secondes qui suivent la frappe comme un moment pour traiter les informations liées au choix du club et à l’exécution, puis passer au coup suivant afin d’éviter l’accumulation des erreurs.
En février 2026, Braedon Fox, professionnel PGA, a présenté sur PGA.com une version simple de cette idée, héritée de son ancien professeur : s’accorder trois secondes pour réagir émotionnellement après chaque coup, bon ou mauvais, puis passer à la suite. Il ne s’agit pas d’une loi scientifique des « trois secondes », mais d’un protocole de coaching destiné à empêcher le coup précédent de monopoliser l’attention nécessaire au suivant. Le parallèle managérial est ici plus parlant que n’importe quelle comparaison entre le swing et le leadership.
Une entreprise perd un client important. Un lancement échoue. Un collaborateur commet une erreur. Un mois commercial termine très en dessous du budget. Le manager doit naturellement analyser ce qui vient de se produire. Mais il doit aussi empêcher cette information de dégrader la décision suivante.
Après une mauvaise période commerciale, faut-il réellement modifier toute la stratégie ? Après la perte d’un client, faut-il accorder des remises aux suivants ? Après l’échec d’un projet, faut-il devenir excessivement prudent ? Après une erreur d’un collaborateur, faut-il reprendre personnellement toutes ses décisions ?
Le golf connaît bien cette tentation : vouloir récupérer immédiatement ce que l’on vient de perdre.
Or le parcours ne sait pas que vous venez de faire un double bogey. Le trou suivant n’est ni plus facile ni plus difficile pour cette raison. C’est le joueur qui arrive au départ avec une information supplémentaire — et parfois avec une émotion supplémentaire. Une organisation commet la même erreur lorsqu’elle laisse son dernier résultat dicter de façon disproportionnée sa prochaine décision. La maturité ne consiste donc pas à ne rien ressentir. Elle consiste à empêcher le résultat précédent de prendre le contrôle de la décision suivante.
Autour du joueur : le manager devrait-il parfois se comporter comme un caddie ?
Jusqu’ici, le parallèle concernait le management de soi. Mais le golf professionnel introduit un personnage qui rend la comparaison avec l’entreprise plus riche : le caddie. Le joueur reste responsable du coup. C’est lui qui possède le geste, assume le score et signe la carte. Pourtant, avant certaines décisions, il n’est pas seul.
Le caddie collecte des informations. Il mesure les distances. Il observe le vent, les pentes, les trajectoires précédentes. Il connaît le jeu de son joueur, ses tendances et parfois son état émotionnel. Il peut proposer un club, déconseiller une cible ou rappeler une stratégie décidée avant le tournoi.
Mais il ne frappe pas la balle.
Cette frontière entre conseiller la décision et se substituer au décideur mérite davantage d’attention dans le management.
Un bon caddie ne se contente pas de rassurer. Il doit parfois contredire. Il doit pouvoir dire que le club envisagé n’est pas le bon, que la cible est trop agressive, que le vent a changé ou que le joueur semble vouloir prendre une décision sous l’effet de la frustration. Mais son intervention conserve une limite essentielle : après l’échange, le joueur doit s’engager dans sa décision. C’est une difficulté classique du management.
Un responsable peut fournir de l’information, partager son expérience, fixer un cadre et questionner une décision. S’il décide systématiquement à la place de ses collaborateurs, il obtient davantage de contrôle à court terme mais réduit progressivement leur capacité à décider sans lui. À l’inverse, laisser décider ne signifie pas laisser faire n’importe quoi.
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique apportent ici une nuance importante. Dans son étude fondatrice publiée en 1999 dans Administrative Science Quarterly, la chercheuse de Harvard définit la sécurité psychologique d’une équipe comme la conviction partagée qu’il est possible d’y prendre des risques interpersonnels. Conduite auprès de 51 équipes d’une entreprise industrielle, son étude établissait une association entre cette sécurité psychologique et les comportements d’apprentissage : demander de l’aide ou du feedback, reconnaître une erreur.
Il ne faut pas en tirer le slogan selon lequel une équipe où chacun se sent bien serait automatiquement plus performante. La question est plus concrète : peut-on dire ce que l’on voit avant que l’erreur se produise ?
Un collaborateur peut-il dire à son manager : « Je pense que cette décision est mauvaise » ? Un manager peut-il répondre : « Je ne sais pas » ? Quelqu’un peut-il annoncer suffisamment tôt qu’un délai ne sera pas tenu ? Une erreur peut-elle être signalée sans que celui qui la révèle ait intérêt à la cacher ?
Revenons au caddie.
Sa valeur disparaîtrait presque entièrement s’il considérait qu’il vaut mieux ne pas contrarier son joueur. Inversement, le joueur qui demande un avis uniquement pour entendre confirmer la décision qu’il a déjà prise ne bénéficie plus vraiment d’un second regard.
Une relation joueur-caddie efficace ne supprime donc ni la hiérarchie des responsabilités ni l’exigence. Elle permet à l’information utile de circuler avant la décision. C’est l’un des parallèles les plus féconds avec le management : le rôle du manager n’est pas de frapper tous les coups importants. Il est aussi de créer les conditions dans lesquelles les autres peuvent prendre de meilleures décisions.
Le golf ne mesure pas votre qualité de manager
Il serait tentant, arrivé à ce stade, de tirer une conclusion beaucoup trop facile. Un bon golfeur ne devient pas mécaniquement un bon dirigeant. Un index bas ne mesure ni l’écoute, ni l’intelligence stratégique, ni la capacité à développer une équipe. Et quatre heures passées avec quelqu’un sur un parcours ne remplacent aucune évaluation professionnelle.
Ce n’est d’ailleurs pas ce qui rend le golf intéressant. Pendant une partie, un joueur doit prendre des dizaines de décisions avec une connaissance imparfaite du résultat futur. Il doit connaître ses capacités réelles plutôt que celles qu’il aimerait posséder. Il doit distinguer ce qu’il peut réussir de ce qu’il réussit suffisamment souvent pour construire une stratégie autour. Il doit accepter qu’une bonne décision puisse être mal récompensée et qu’un bon résultat puisse masquer une mauvaise décision. Puis il doit recommencer.
Le golf ajoute enfin une contrainte redoutable : il laisse très peu de temps pour raconter une histoire destinée à justifier ce qui vient de se passer.
La balle est là.
Le prochain coup doit être joué.
Et pendant ces quatre heures, les partenaires de jeu voient tout : les choix prudents comme les paris inutiles, le calme du premier trou comme l’agacement du quinzième. Peu de situations professionnelles exposent aussi longtemps, et sous autant d’angles, la manière dont quelqu’un décide.
Ce n’est donc pas le swing d’un dirigeant qu’il faudrait observer. Regardons plutôt la cible qu’il choisit lorsqu’un obstacle protège le drapeau. La manière dont il réagit lorsqu’un excellent coup est injustement puni. Ce qu’il fait après deux mauvais trous. Sa capacité à écouter un avis contraire. Et surtout la différence entre les risques qu’il prend lorsqu’il est calme et ceux qu’il prend lorsqu’il veut récupérer ce qu’il vient de perdre. Son handicap ne nous apprendra pas grand-chose sur sa manière de manager. Ses décisions, en revanche, sont beaucoup plus bavardes.